Raport z samooceny kontroli zarządczej

Warszawa ...................…, data 2023-10-26.......… r.

RAPORT Z SAMOOCENY KONTROLI ZARZĄDCZEJ PRZEPROWADZONEJ wśród kierowników komórek organizacyjnych Ministerstwo Finansów oraz pracowników Ministerstwo Finansów za 2022 rok

W dniu 2023-03-15 roku pracownikom Ministerstwo Finansów została przekazana ankieta do samooceny kontroli zarządczej funkcjonującej w Ministerstwo Finansów. Tego samego dnia przekazano odrębną ankietę kierownictwu jednostki. W wyznaczonym terminie przeznaczonym na wypełnienie ankiet otrzymano 75 anonimowych ankiet wypełnionych przez kierownictwo jednostki oraz 350 anonimowych ankiet wypełnionych przez pracowników jednostki. W ramach ankiet respondenci dokonali oceny poszczególnych kryteriów, mając do dyspozycji 3 warianty odpowiedzi: 1) tak, 2) nie, 3) trudno to ocenić. Ankieta umożliwiała również wniesienie uwag do poszczególnych pytań.

W dniu 2023-04-15 roku ustalono próg, którego przekroczenie będzie wskazywało na słabość kontroli zarządczej w danym obszarze – ponad 15% negatywnych odpowiedzi wśród wszystkich otrzymanych na konkretne pytanie. Jeżeli udział negatywnych odpowiedzi we wszystkich otrzymanych na konkretne pytanie znajduje się w przedziale ponad 10%, jednak mniej niż 15% – uznaje się, że w ograniczonym stopniu funkcjonowała, w ramach danego standardu, adekwatna, skuteczna i efektywna kontrola zarządcza. Jeżeli udział negatywnych odpowiedzi we wszystkich otrzymanych na konkretne pytanie jest równy lub wyższy niż 15% – uznaje się, że nie funkcjonowała, w ramach danego standardu, adekwatna, skuteczna i efektywna kontrola zarządcza. Ustalenia wskazanych progów dokonali Dyrektor Generalny, Zastępca Dyrektora Generalnego oraz Główny Księgowy.

Wyniki ankiety przeanalizowano pod kątem realizacji poszczególnych standardów określonych komunikatem nr 15 Ministerstwo Finansów z dnia 2022-06-15 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych (Dziennik Ustaw Nr 123, poz. 456). Analiza danych przedstawia się następująco:

A. Środowisko wewnętrzne

Właściwe środowisko wewnętrzne w sposób zasadniczy wpływa na jakość kontroli zarządczej.

1. Przestrzeganie wartości etycznych Osoby zarządzające i pracownicy powinni być świadomi wartości etycznych przyjętych w jednostce i przestrzegać ich przy wykonywaniu powierzonych zadań. Osoby zarządzające powinny wspierać i promować przestrzeganie wartości etycznych, dając dobry przykład codziennym postępowaniem i podejmowanymi decyzjami.

Ankiety – kierownicy komórek organizacyjnych Ministerstwo Finansów • Na pytanie: Czy pracownicy są informowani o zasadach etycznego postępowania: 95% respondentów wskazało odpowiedź TAK, 5% respondentów zaznaczyło odpowiedź NIE. • 98% respondentów zadeklarowało, że wie, jak należy się zachować, w przypadku gdy będzie świadkiem poważnych naruszeń zasad etycznych obowiązujących w Ministerstwo Finansów.

Ankiety – pracownicy Ministerstwo Finansów • 2% respondentów stwierdziło, że nie wie, jakie zachowania pracowników uznawane są w Ministerstwo Finansów za nieetyczne. • 95% respondentów wie, jak należy się zachować, w przypadku gdy będzie świadkiem poważnych naruszeń zasad etycznych obowiązujących w Ministerstwo Finansów. 5% pracowników zadeklarowało, że nie wie, jak należy się zachować, w przypadku gdy będzie świadkiem poważnych naruszeń zasad etycznych obowiązujących w Ministerstwo Finansów. • Na pytanie: Czy Pani/Pana zdaniem osoby na stanowiskach kierowniczych przestrzegają i promują własną postawą i decyzjami etyczne postępowanie? 3% respondentów udzieliło odpowiedzi NIE.

W oparciu o wyniki ankiety oraz ustalony próg, którego przekroczenie będzie wskazywało na słabość kontroli zarządczej w danym obszarze, ustalono, że kontrola zarządcza w zakresie przestrzegania wartości etycznych funkcjonuje prawidłowo (bądź stwierdzono słabości kontroli zarządczej w zakresie przestrzegania wartości etycznych).

Przykładowe zalecenie, gdy stwierdzono słabości kontroli zarządczej: Zaleca się przeprowadzenie szkolenia w zakresie przestrzegania obowiązującego w jednostce kodeksu etyki.

2. Kompetencje zawodowe Należy zadbać, aby osoby zarządzające i pracownicy posiadali wiedzę, umiejętności i doświadczenie pozwalające skutecznie i efektywnie wypełniać powierzone zadania. Proces zatrudnienia powinien być prowadzony w sposób zapewniający wybór najlepszego kandydata na dane stanowisko pracy. Należy zapewnić rozwój kompetencji zawodowych pracowników jednostki i osób zarządzających.

Ankiety – kierownicy komórek organizacyjnych Ministerstwo Finansów • 90% respondentów wskazało, że bierze udział w szkoleniach w wystarczającym stopniu, aby skutecznie realizować powierzone zadania (odpowiedzi przeczącej udzieliło 10% ankietowanych). • 95% respondentów stwierdziło, że w ich komórce organizacyjnej/jednostce organizacyjnej został określony zakres wiedzy, umiejętności i doświadczenia, które są niezbędne do prawidłowego wykonywania zadań na poszczególnych stanowiskach pracy (np. zakresy obowiązków, opisy stanowisk pracy). Odpowiedź przecząca – 5% ankietowanych. • 88% kierowników komórek organizacyjnych wskazało, że dokonuje okresowej oceny pracy swoich pracowników. Odpowiedź przecząca – 12% ankietowanych. • 92% respondentów stwierdziło, że pracownicy zostali zapoznani z kryteriami, za pomocą których dokonywana jest ocena wykonywanych przez nich zadań. Odpowiedź przecząca – 8% ankietowanych. • 85% kierowników komórek organizacyjnych uznało, że pracownicy mają zapewniony w wystarczającym stopniu dostęp do szkoleń niezbędnych na zajmowanych przez nich stanowiskach pracy. Odpowiedź przecząca – 15% ankietowanych • 90% respondentów wskazało, że pracownicy posiadają wiedzę i umiejętności konieczne do skutecznego realizowania zadań. 10% kierowników zaznaczyło odpowiedź przeczącą. • 92% respondentów wskazało, że istniejące w Ministerstwo Finansów procedury zatrudniania prowadzą do zatrudniania osób, które posiadają pożądane na danym stanowisku pracy wiedzę i umiejętności. Odpowiedzi przeczącej udzieliło 8% kierowników.

Ankiety – pracownicy Ministerstwo Finansów • 80% respondentów wskazało, że bierze udział w szkoleniach w wystarczającym stopniu, aby skutecznie realizować powierzone zadania. 20% pracowników udzieliło odpowiedzi przeczącej. • 85% pracowników uznało, że szkolenia, w których uczestniczyli, były przydatne na zajmowanym stanowisku. 15% pracowników udzieliło odpowiedzi przeczącej. • 90% pracowników zadeklarowało, że jest informowanych przez bezpośredniego przełożonego o wynikach okresowej oceny pracy. 10% pracowników udzieliło odpowiedzi przeczącej. • 7% pracowników zadeklarowało, że nie są im znane kryteria, za pomocą których oceniane jest wykonywanie powierzonych im zadań.

W oparciu o wyniki ankiety oraz ustalony próg, którego przekroczenie będzie wskazywało na słabość kontroli zarządczej w danym obszarze, ustalono, że kontrola zarządcza w zakresie kompetencji zawodowych funkcjonuje prawidłowo (lub stwierdzono słabości kontroli zarządczej w zakresie kompetencji zawodowych).

Przykładowa rekomendacja: Zaleca się przeprowadzenie na początku danego roku rozeznania w potrzebach szkoleniowych pracowników Ministerstwo Finansów.

3. Struktura organizacyjna Struktura organizacyjna jednostki powinna być dostosowana do aktualnych celów i zadań. Zakres zadań, uprawnień i odpowiedzialności jednostek, poszczególnych komórek organizacyjnych jednostki oraz zakres podległości pracowników powinien być określony w formie pisemnej w sposób przejrzysty i spójny. Aktualny zakres obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności powinien być określony dla każdego pracownika.

Ankiety – kierownicy komórek organizacyjnych Ministerstwo Finansów • 92% respondentów stwierdziło, że struktura organizacyjna ich komórki organizacyjnej jest dostosowana do aktualnych jej celów i zadań. Odpowiedź przeczącą udzieliło 8% ankietowanych. • 85% respondentów odpowiedziało twierdząco na pytanie: Czy struktura organizacyjna Pani/Pana komórki organizacyjnej jest okresowo analizowana i w miarę potrzeb aktualizowana? Przecząco odpowiedziało 15% ankietowanych. • 90% ankietowanych wskazało, że w ich komórce jest zatrudniona odpowiednia liczba pracowników, w tym osób zarządzających, w odniesieniu do celów i zadań komórki. Odpowiedzi przeczącej udzieliło 10% kierowników.

Ankiety – pracownicy Ministerstwo Finansów • 95% pracowników odpowiedziało twierdząco na pytanie: Czy istnieje dokument, w którym zostały ustalone wymagania w zakresie wiedzy, umiejętności i doświadczenia konieczne do wykonywania zadań na Pani/Pana stanowisku pracy (np. zakres obowiązków, opis stanowiska pracy)? 5% ankietowanych udzieliło odpowiedzi przeczącej. • 98% respondentów stwierdziło, że posiada aktualny zakres obowiązków określony na piśmie lub inny dokument o takim charakterze. 2% ankietowanych odpowiedziało przecząco.

Wyniki ankiety wskazują, że w obszarze dotyczącym struktury organizacyjnej funkcjonuje adekwatna, skuteczna i efektywna kontrola zarządcza (lub stwierdzono słabości kontroli zarządczej w obszarze dotyczącym struktury organizacyjnej).

Przykładowa rekomendacja: Co najmniej raz na kwartał przeprowadzić spotkania kadry kierowniczej, na których analizowana będzie struktura organizacyjna jednostki.

4. Delegowanie uprawnień Należy precyzyjnie określić zakres uprawnień delegowanych poszczególnym osobom zarządzającym lub pracownikom. Zakres delegowanych uprawnień powinien być odpowiedni do wagi podejmowanych decyzji, stopnia ich skomplikowania i ryzyka z nimi związanego. Zaleca się delegowanie uprawnień do podejmowania decyzji, zwłaszcza tych o bieżącym charakterze. Przyjęcie delegowanych uprawnień powinno być potwierdzone podpisem.

Ankiety – kierownicy referatów komórek organizacyjnych Ministerstwo Finansów • 80% osób wskazało, że uprawnienia do podejmowania decyzji, zwłaszcza tych o bieżącym charakterze, są delegowane na niższe szczeble komórki. 20% kierowników uznało, że uprawnienia do podejmowania decyzji nie są delegowane na niższe szczeble komórki.

Ankiety – pracownicy Ministerstwo Finansów • 85% pracowników odpowiedziało, że bezpośredni przełożeni w wystarczającym stopniu monitorują na bieżąco stan zaawansowania powierzonych pracownikom zadań. 15% pracowników odpowiedziało przecząco.

W oparciu o wyniki ankiety oraz ustalony próg, którego przekroczenie będzie wskazywało na słabość kontroli zarządczej w danym obszarze, stwierdzono, że kontrola zarządcza w zakresie delegowania uprawnień funkcjonuje prawidłowo (lub stwierdzono słabości kontroli zarządczej w obszarze dotyczącym delegowania uprawnień).

Przykładowa rekomendacja: Zaleca się bieżące prowadzenie rejestru upoważnień i pełnomocnictw, w którym zostaną zawarte nie tylko informacje o udzielonych upoważnieniach/pełnomocnictwach, ale również wskazana zostanie data ich obowiązywania i ustania.

B. Cele i zarządzanie ryzykiem

Jasne określenie misji może sprzyjać ustaleniu hierarchii celów i zadań oraz efektywnemu zarządzaniu ryzykiem. Zarządzanie ryzykiem ma na celu zwiększenie prawdopodobieństwa osiągnięcia celów i realizacji zadań. Proces zarządzania ryzykiem powinien być dokumentowany.

5. Misja Należy rozważyć możliwość wskazania celu istnienia jednostki w postaci krótkiego i syntetycznego opisu misji. Misja Ministerstwa Finansów powinna odnosić się do działów administracji rządowej kierowanych przez Ministra Finansów, a misja urzędu jednostki samorządu terytorialnego odpowiednio do tej jednostki.

Ankiety – kierownicy komórek organizacyjnych Ministerstwo Finansów • 98% respondentów stwierdziło, że został określony ogólny cel istnienia Ministerstwo Finansów np. w postaci misji – poza statutem lub ustawą powołującą jednostkę. 2% udzieliło odpowiedzi przeczącej.

Ankiety – pracownicy Ministerstwo Finansów • 95% respondentów podało, że zna najważniejsze cele istnienia Ministerstwo Finansów. 5% ankietowanych wskazało, że nie zna najważniejszych celów istnienia Ministerstwo Finansów.

Wyniki ankiety nie wskazują na słabości kontroli zarządczej w obszarze dotyczącym misji jednostki (lub wskazują na słabość kontroli zarządczej w obszarze dotyczącym misji jednostki).

Przykładowa rekomendacja: Zaleca się, aby nowemu pracownikowi przedstawiany był dokument, w którym określono wizję i misję istnienia Ministerstwo Finansów.

6. Określenie celów i zadań, monitorowanie i ocena ich realizacji Cele i zadania należy określać jasno i w co najmniej rocznej perspektywie. Ich wykonanie należy monitorować za pomocą wyznaczonych mierników. W jednostce nadrzędnej lub nadzorującej należy zapewnić odpowiedni system monitorowania realizacji celów i zadań przez jednostki podległe lub nadzorowane. Zaleca się przeprowadzanie oceny realizacji celów i zadań przy uwzględnieniu kryterium oszczędności, efektywności i skuteczności. Należy zadbać, aby przy określaniu celów i zadań wskazać także jednostki, komórki organizacyjne lub osoby odpowiedzialne bezpośrednio za ich wykonanie oraz zasoby przeznaczone do ich realizacji.

Ankiety – kierownicy komórek organizacyjnych Ministerstwo Finansów • 95% ankietowanych odpowiedziało twierdząco na pytanie: Czy w jednostce zostały określone cele do osiągnięcia lub zadania do realizacji w 2022 roku w innej formie niż regulamin organizacyjny czy statut (np. jako plan pracy, plan działalności itp.)? 5% respondentów odpowiedziało przecząco na wskazane pytanie. • 92% kierowników komórek organizacyjnych wskazało, że wyznacza cele do osiągnięcia i zadania do zrealizowania przez pracowników kierowanej komórki organizacyjnej. 8% odpowiedziało przecząco. • 90% respondentów wskazało, że na bieżąco monitoruje stan zaawansowania powierzonych pracownikom zadań. 10% ankietowanych odpowiedziało przecząco. • 88% respondentów zadeklarowało, że przygotowuje roczne informacje na temat stopnia realizacji powierzonych do wykonania zadań. 12% kierowników udzieliło odpowiedzi przeczącej.

Ankiety – pracownicy Ministerstwo Finansów • 90% respondentów podało, że w ich komórce organizacyjnej zostały określone cele do osiągnięcia lub zadania do realizacji w 2022 roku w innej formie niż regulamin organizacyjny, np. jako plan pracy, plan działalności itp. 10% ankietowanych wskazało, że w ich komórce organizacyjnej nie zostały określone takie cele lub zadania.

W oparciu o wyniki ankiety oraz ustalony próg, którego przekroczenie będzie wskazywało na słabość kontroli zarządczej w danym obszarze, stwierdzono, że kontrola zarządcza w zakresie określenia celów i zadań, monitorowania i oceny ich realizacji funkcjonuje prawidłowo/słabości kontroli zarządczej w obszarze funkcjonowania jednostki dotyczącym określenia celów i zadań, monitorowania i oceny ich realizacji.

Rekomendacje: Zaleca się, aby pracownicy danej komórki organizacyjnej byli zaangażowani w formułowanie celów i zadań tej komórki na rocznej rok.

7. Identyfikacja ryzyka 8. Analiza ryzyka 9. Reakcja na ryzyko Nie rzadziej niż raz w roku należy dokonać identyfikacji ryzyka w odniesieniu do celów i zadań. W przypadku działu administracji rządowej lub jednostki samorządu terytorialnego należy uwzględnić, że cele i zadania są realizowane także przez jednostki podległe lub nadzorowane. W przypadku istotnej zmiany warunków, w których funkcjonuje jednostka, należy dokonać ponownej identyfikacji ryzyka. Zidentyfikowane ryzyka należy poddać analizie mającej na celu określenie prawdopodobieństwa wystąpienia danego ryzyka i możliwych jego skutków. Należy określić akceptowany poziom ryzyka. W stosunku do każdego istotnego ryzyka powinno się określić rodzaj reakcji (tolerowanie, przeniesienie, wycofanie się, działanie). Należy określić działania, które trzeba podjąć w celu zmniejszenia danego ryzyka do akceptowanego poziomu.

Ankiety – kierownicy komórek organizacyjnych Ministerstwo Finansów • 85% respondentów podało, że w komórce organizacyjnej w udokumentowany sposób identyfikuje się zagrożenia/ryzyka, które mogą przeszkodzić w realizacji celów i zadań komórki organizacyjnej np. poprzez sporządzenie rejestru ryzyka lub innego dokumentu zawierającego zidentyfikowane zagrożenia/ryzyka. 15% ankietowanych udzieliło odpowiedzi przeczącej. • 90% ankietowanych uznało, że w przypadku każdego ryzyka został określony poziom ryzyka, jaki można zaakceptować. 10% respondentów udzieliło odpowiedzi przeczącej. • 88% kierowników uznało, że wśród zidentyfikowanych zagrożeń/ryzyk wskazuje się zagrożenia/ryzyka istotne, które w znaczący sposób mogą przeszkodzić realizacji celów i zadań komórki organizacyjnej. 12% ankietowanych odpowiedziało przecząco. • 92% ankietowanych zadeklarowało, że w stosunku do każdego istotnego ryzyka został określony sposób radzenia sobie z tym ryzykiem. 8% respondentów odpowiedziało przecząco.

Ankiety – pracownicy Ministerstwo Finansów • 80% respondentów stwierdziło, że w ich komórce organizacyjnej w udokumentowany sposób identyfikuje się zagrożenia/ryzyka, które mogą przeszkodzić w realizacji celów i zadań komórki np. poprzez sporządzanie rejestru ryzyka lub innego dokumentu zawierającego zidentyfikowane zagrożenia/ryzyka. 20% ankietowanych odpowiedziało przecząco. • 85% respondentów odpowiedziało twierdząco na pytanie: Czy wśród zidentyfikowanych zagrożeń/ryzyk wskazuje się zagrożenia/ryzyka istotne, które w znaczący sposób mogą przeszkodzić w realizacji celów i zadań komórki organizacyjnej. Na wskazane pytanie 15% pracowników odpowiedziało NIE. • 90% pracowników odpowiedziało twierdząco na pytanie: Czy w Pani/Pana komórce organizacyjnej podejmuje się wystarczające działania mające na celu ograniczenie zidentyfikowanych zagrożeń/ryzyk, w szczególności tych istotnych.

W oparciu o wyniki ankiety oraz ustalony próg, którego przekroczenie będzie wskazywało na słabość kontroli zarządczej w danym obszarze, stwierdzono, że kontrola zarządcza w zakresie określenia identyfikacji ryzyka, analizy ryzyka i reakcji na ryzyko funkcjonuje prawidłowo (lub stwierdzono słabości kontroli zarządczej w obszarze funkcjonowania jednostki dotyczącym określenia identyfikacji ryzyka, analizy ryzyka i reakcji na ryzyko).

Przykładowa rekomendacja: Wprowadzić procedurę wyznaczania celów i zadań oraz zarządzania ryzykiem i wziąć pod uwagę wskazówki zawarte w komunikacie nr 25 Ministerstwo Finansów z dnia 2022-12-20 r. w sprawie szczegółowych wytycznych dla sektora finansów publicznych w zakresie planowania i zarządzania ryzykiem (Dziennik Ustaw z 2022 r. poz. 2543).

C. Mechanizmy kontroli

10. Dokumentowanie systemu kontroli zarządczej Procedury wewnętrzne, instrukcje, wytyczne, dokumenty określające zakres obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności pracowników i inne dokumenty wewnętrzne stanowią dokumentację systemu kontroli zarządczej. Dokumentacja powinna być spójna i dostępna dla wszystkich osób, dla których jest niezbędna.

Ankiety – kierownicy komórek organizacyjnych Ministerstwo Finansów • 95% respondentów wskazało, że pracownicy w ich komórce organizacyjnej mają bieżący dostęp do procedur/instrukcji obowiązujących w jednostce. 5% kierowników odpowiedziało przecząco.

Ankiety – pracownicy Ministerstwo Finansów • 92% respondentów podało, że posiada bieżący dostęp do procedur/instrukcji obowiązujących w Ministerstwo Finansów. 8% pracowników zadeklarowało, że takiego dostępu nie posiada. • 90% pracowników stwierdziło, że istniejące procedury w wystarczającym stopniu opisują realizowane przez nich zadania. 10% respondentów było odmiennego zdania. • 95% ankietowanych uznało, że obowiązujące ich procedury/instrukcje są aktualne, tzn. zgodne z obowiązującymi przepisami prawa i regulacjami wewnętrznymi, np. regulaminem organizacyjnym, innymi procedurami. 5% pracowników udzieliło odpowiedzi przeczącej.

W oparciu o wyniki ankiety oraz ustalony próg, którego przekroczenie będzie wskazywało na słabość kontroli zarządczej w danym obszarze, ustalono, że kontrola zarządcza w zakresie dokumentowania kontroli zarządczej funkcjonuje prawidłowo (lub stwierdzono słabości kontroli zarządczej w obszarze funkcjonowania jednostki dotyczącym dokumentowania kontroli zarządczej).

Przykładowa rekomendacja: Prowadzić co najmniej raz na pół roku przegląd procedur wewnętrznych, aby ustalić, czy są one aktualne i dostosowane do bieżących potrzeb jednostki.

11. Nadzór Należy prowadzić nadzór nad wykonaniem zadań w celu ich oszczędnej, efektywnej i skutecznej realizacji.

Ankiety – pracownicy Ministerstwo Finansów • 92% respondentów uważa, że nadzór ze strony przełożonych zapewnia skuteczną realizację zadań. 8% pracowników jest odmiennego zdania.

W oparciu o wyniki ankiety oraz ustalony próg, którego przekroczenie będzie wskazywało na słabość kontroli zarządczej w danym obszarze, ustalono, że kontrola zarządcza w zakresie nadzoru funkcjonuje prawidłowo (lub istnieją słabości kontroli zarządczej w przedmiotowym obszarze).

12. Ciągłość działalności Należy zapewnić istnienie mechanizmów służących utrzymaniu ciągłości działalności jednostki sektora finansów publicznych przy wykorzystaniu m.in. wyników analizy ryzyka.

Ankiety – kierownicy komórek organizacyjnych Ministerstwo Finansów • 90% respondentów stwierdziło, że w jednostce zostały zapewnione mechanizmy służące utrzymaniu ciągłości działalności na wypadek awarii systemu informatycznego, np. awaria zasilania, pożar, powódź. 10% ankietowanych odpowiedziało przecząco. • 88% respondentów odpowiedziało, że pracownicy komórki organizacyjnej zostali zapoznani z mechanizmami (procedurami) służącymi utrzymaniu działalności na wypadek awarii systemu informatycznego. 12% kierowników odpowiedziało przecząco. • 95% kierowników jednostki uznało, że istnieje sprawny przepływ informacji wewnątrz komórki organizacyjnej. 5% ankietowanych było odmiennego zdania.

Ankiety – pracownicy Ministerstwo Finansów • 85% respondentów odpowiedziało, że wie, jak postępować w przypadku wystąpienia awarii systemu informatycznego, np. awaria zasilania, pożar, powódź. 15% pracowników wskazało, że nie wie, jak postępować we wskazanych przypadkach. • 92% ankietowanych odpowiedziało twierdząco na pytanie: Czy w Pani/Pana komórce organizacyjnej są ustalone zasady zastępstw na Pani/Pana stanowisku pracy. 8% pracowników wskazało, że nie ma ustalonych zasad zastępstw.

W oparciu o wyniki ankiety oraz ustalony próg, którego przekroczenie będzie wskazywało na słabość kontroli zarządczej w danym obszarze, ustalono, że kontrola zarządcza w zakresie ciągłość działania funkcjonuje prawidłowo (lub stwierdzono słabości kontroli zarządczej w obszarze funkcjonowania jednostki dotyczącym ciągłości działania).

Przykładowa rekomendacja: Wprowadzić i zapoznać pracowników z procedurami dotyczącymi sposobów postępowania na wypadek awarii systemu informatycznego.

13. Ochrona zasobów Należy zadbać, aby dostęp do zasobów jednostki miały wyłącznie upoważnione osoby. Osobom zarządzającym i pracownikom należy powierzyć odpowiedzialność za zapewnienie ochrony i właściwe wykorzystanie zasobów jednostki. Powyższe zagadnienie nie było przedmiotem badania ankietowego.

14. Szczegółowe mechanizmy kontroli dotyczące operacji finansowych i gospodarczych Powinny istnieć przynajmniej następujące mechanizmy kontroli dotyczące operacji finansowych i gospodarczych: 1) rzetelne i pełne dokumentowanie i rejestrowanie operacji finansowych i gospodarczych; 2) zatwierdzanie (autoryzacja) operacji finansowych przez kierownika jednostki lub osoby przez niego upoważnione; 3) podział kluczowych obowiązków; 4) weryfikacja operacji finansowych i gospodarczych przed i po realizacji. Powyższe zagadnienie nie było przedmiotem badania ankietowego.

15. Mechanizmy kontroli dotyczące systemów informatycznych Należy określić mechanizmy służące zapewnieniu bezpieczeństwa danych i systemów informatycznych.

Ankiety – pracownicy Ministerstwo Finansów • 95% respondentów stwierdziło, że dane osobowe/dane finansowe/dane wrażliwe, z których korzysta w swojej pracy, są odpowiednio chronione przed utratą lub kradzieżą. 5% pracowników negatywnie oceniło ochronę danych przed utratą lub kradzieżą.

W oparciu o wyniki ankiety oraz ustalony próg, którego przekroczenie będzie wskazywało na słabość kontroli zarządczej w danym obszarze, ustalono, że kontrola zarządcza w zakresie mechanizmów kontroli dotyczących systemów informatycznych funkcjonuje prawidłowo (lub stwierdzono słabości kontroli zarządczej w obszarze dotyczącym systemów informatycznych).

Przykładowa rekomendacja: Dokonać przeglądu obowiązujących procedur dotyczących bezpieczeństwa systemów informatycznych z uwzględnieniem wymogów określonych w rozporządzeniu Ministra Cyfryzacji z dnia 2020-09-29 r. w sprawie bezpieczeństwa systemów informatycznych (Dziennik Ustaw z 2020 r. poz. 1686 ze zm.).

D. Informacja i komunikacja

16. Bieżąca informacja Osobom zarządzającym i pracownikom należy zapewnić, w odpowiedniej formie i czasie, właściwe oraz rzetelne informacje potrzebne do realizacji zadań.

Ankiety – pracownicy Ministerstwo Finansów • 90% respondentów podało, że ma dostęp do wszystkich informacji i danych niezbędnych do realizacji swoich zadań. 10% wskazało, że takiego dostępu nie ma.

W oparciu o wyniki ankiety oraz ustalony próg, którego przekroczenie będzie wskazywało na słabość kontroli zarządczej w danym obszarze, ustalono, że kontrola zarządcza w zakresie bieżącej informacji funkcjonuje prawidłowo (lub stwierdzono słabości kontroli zarządczej w zakresie bieżącej informacji).

Rekomendacja: Zaleca się, aby co najmniej raz na kwartał uzyskać od pracowników informację o niezbędnych (a brakujących) oprogramowania/sprzętu/szkoleń.

17. Komunikacja wewnętrzna Należy zapewnić efektywne mechanizmy przekazywania ważnych informacji w obrębie struktury organizacyjnej jednostki oraz w obrębie działu administracji rządowej i jednostki samorządu terytorialnego.

Ankiety – kierownicy komórek organizacyjnych Ministerstwo Finansów • 95% respondentów stwierdziło, że istnieje sprawny przepływ informacji wewnątrz ich komórki organizacyjnej. 5% kierowników jest odmiennego zdania. • 92% respondentów jest zdania, że istnieje sprawny przepływ informacji pomiędzy poszczególnymi komórkami organizacyjnymi w Ministerstwo Finansów.

Ankiety – pracownicy Ministerstwo Finansów • 90% respondentów podało, że istnieje sprawny przepływ informacji wewnątrz ich komórki organizacyjnej. 10% pracowników było odmiennego zdania. • 88% pracowników stwierdziło