Program antymobbingowy

Kompleksowy program antymobbingowy dla przedsiębiorstwa

1. Działania diagnostyczne

1.1. Ankiety i badania opinii pracowników

Anonimowa ankieta jest podstawowym instrumentem badającym rzeczywisty wymiar problemu oraz sposób jego postrzegania przez pracowników. Jej przeprowadzenie powinno być pierwszym elementem każdego działania, następującym zaraz po komunikacji wprowadzającej (pkt 2.1). W przypadku badań dotyczących mobbingu podstawowymi celami ankiety powinny być odpowiedzi na następujące pytania:

1) jaką skalę przybiera problem w konkretnym miejscu pracy w opinii pracowników?;

2) jakie typy zachowań, określanych jako działania mobbingowe, dominują w danym miejscu pracy?;

3) jakie jest rozumienie terminu „mobbing” oraz jego źródła w danym miejscu pracy?;

4) które z zaproponowanych działań zaradczych, w opinii pracowników, są najbardziej pożądane?

Ze względu na to, że w praktyce pojęcie mobbingu jest rozumiane w różny sposób (niekoniecznie właściwy), dobór pytań oraz sama konstrukcja takiej ankiety mają bardzo istotne znaczenie dla jej rzeczywistej wartości diagnostycznej. Z tego też względu pytania o wybrane zjawiska powinny być ujęte w szerszym kontekście, co może być również korzystne przy wprowadzaniu innych działań poprawiających warunki pracy w danym miejscu. Przeprowadzenie ankity powinno gwarantować pracownikom pełną anonimowość, a jej wyniki powinny zostać podane do wiadomości całej załogi. Ankieta powinna zostać odpowiednio opracowana merytorycznie, a przeprowadzenie badań w poszczególnych komórkach powinno nastąpić w pierwszym kwartale 2024 roku.

1.2. Wywiady panelowe

Wywiady panelowe mogą być prowadzone z określonymi grupami pracowników w zastępstwie ankiety lub jako jej uzupełnienie. Wybór metody diagnozy sytuacji powinien być dostosowany do konkretnej sytuacji danego zakładu pracy.

2. Działania informacyjne oraz uświadamiające

2.1. Komunikacja wprowadzająca

Podjęciu jakichkolwiek inicjatyw przeciwdziałających mobbingowi należy nadać odpowiedni kontekst oraz wymiar. W przeciwnym razie nawet najlepsze intencje zarządu mogą zostać opacznie zrozumiane, co może przyczynić się do niepowodzenia całego przedsięwzięcia. Dlatego niezwykle ważne jest poprzedzenie takich działań odpowiednią komunikacją wewnętrzną w formie zazwyczaj stosowanej w firmie (spotkanie z załogą, spotkania działowe, biuletyn wewnętrzny, intranet itd.). W tej sytuacji ważne jest, by tego typu komunikacja była dwukierunkowa, czyli aby zapewniona została możliwość odpowiedzi na ewentualne pytania ze strony załogi. Wybór formy oraz treści poszczególnych komunikatów również powinien być dostosowany do specyfiki (i tradycji) danego przedsiębiorstwa.

W tej formule otwartej komunikacji największą wartość ma możliwość zadania konkretnych pytań przez pracowników i uzyskanie odpowiedzi (ze strony pracodawcy lub podmiotu realizującego program).

W tym elemencie chodzi głównie o stworzenie możliwości swobodnej wypowiedzi wszystkim zaangażowanym stronom i pokazanie, że intencje towarzyszące podejmowanym działaniom są szczere i podyktowane chęcią poprawy sytuacji. Oczywiście niezwykle istotna jest stała kontrola nad zamieszczanymi wypowiedziami i zapewnienie, że nie będą one służyły pomówieniom czy też oskarżeniom skierowanym pod adresem konkretnych osób.

2.2. Opracowanie wewnętrznego biuletynu informacyjnego „Stop Mobbingowi”

Biuletyn może być narzędziem komunikacji wprowadzającej (pkt 2.1) lub samodzielną publikacją wewnętrzną, skierowaną do załogi, wyjaśniającą istotę zjawiska oraz politykę firmy w tym zakresie. Treść biuletynu skierowana jest do całej załogi i wyjaśnia wszystkie kluczowe pojęcia związane z mobbingiem, a także omawia konkretne przypadki, sytuacje oraz zachowania, których za mobbing uznać nie można.

Treść biuletynu może obejmować następujące zagadnienia:

1) słowo wstępne w formie listu od Dyrektora Generalnego;

2) wyjaśnienie pojęcia – omówienie cech mobbingu z krótkimi przykładami;

3) czym mobbing nie jest;

4) mobbing w Prawie pracy;

5) działania mobbingowe w praktyce zarządzania – wyjaśnienie, że mobbing jest szkodliwy zarówno dla pracowników, jak i dla pracodawcy;

6) jak odróżnić mobbing od jego przejawów – kilka przykładów z pełnym komentarzem;

7) komu może się to przydarzyć – o mobberze i ofiarach;

8) jakie skutki powoduje mobbing – dla ofiary, zespołu oraz dla organizacji;

2.2. Opracowanie wewnętrznego biuletynu informacyjnego „Stop Mobbingowi” cd.

1) jak reagować na mobbing – postępowanie w konkretnym przypadku;

2) ankieta anonimowa – czy jesteś mobbowany, czy byłeś świadkiem takich zdarzeń?

Biuletyn informacyjny może być dystrybuowany niezależnie lub np. w połączeniu z prezentacjami dla załogi, o których mowa w następnym punkcie.

2.3. Prezentacje i spotkania informacyjne dla pracowników

Ich celem jest precyzyjne wyjaśnienie, w jakich sytuacjach możemy, a w jakich nie możemy mówić o mobbingu, oraz wskazanie sposobów zachowania się w takich przypadkach. W trakcie prezentacji powinny zostać omówione przykładowe sytuacje, mogą też być prezentowane przykłady (np. filmowe). Uczestnicy prezentacji są angażowani w dyskusję nad omawianymi przypadkami; ważne jest, aby została zapewniona swobodna wymiana poglądów (która często przebiega dość burzliwie). Z tego też względu zalecane jest, aby w tego typu spotkaniu uczestniczyło nie więcej niż 20 osób. Podczas prezentacji mogą być poruszane następujące zagadnienia:

1) dlaczego mówimy o mobbingu?;

2) czym jest, a czym nie jest mobbing? – cechy charakterystyczne zjawiska;

3) jakie są źródła mobbingu?;

4) jakie mogą być skutki mobbingu?;

5) jak powinno wyglądać reagowanie na przejawy mobbingu?;

6) kto powinien reagować na mobbing i w jakiej formie?

2.4. Szkolenie (warsztat) dla kadry kierowniczej "Firma Przykładowa Sp. z o.o."

Celem szkolenia powinno być wykształcenie umiejętności identyfikowania mobbingu, zapobiegania mu oraz reagowania na mobbing u osób zarządzających pracą innych. W trakcie warsztatów należy omówić kilka studiów przypadków oraz zaprezentować przykłady sytuacji mobbingowych, uczestnicy powinni również wziąć udział w zadaniach typu odgrywanie ról.

2.5. Szkolenie (warsztat) dla działów personalnych

W zależności od sytuacji oraz rzeczywistych potrzeb warsztat dla działów personalnych, które odgrywają szczególną rolę w profilaktyce antymobbingowej, może być realizowany w dwóch formach:

1) program identyczny jak dla kadry kierowniczej (mogą to być wspólne warsztaty);

2) program poszerzony, głównie o elementy związane ze stosowaniem procedur i mechanizmów antymobbingowych, tworzenie systemu monitoringu zjawiska, analizę zdarzeń krytycznych oraz zastosowanie mediacji w praktyce zarządzania konfliktami w organizacji.

2.6. Informacje w istniejącym systemie zasobów wiedzy i komunikacji "Firma Przykładowa Sp. z o.o."

Szczegółowe źródła informacji dotyczących mobbingu, takie jak materiały szkoleniowe, przykłady, case study, adresy organizacji pozarządowych oraz strony internetowe, powinny być dostępne dla ogółu pracowników w istniejącym systemie zasobów wiedzy.

2.6. Informacje w istniejącym systemie zasobów wiedzy i komunikacji "Firma Przykładowa Sp. z o.o." cd.

w formie, jaka jest stosowana w danej firmie: sieć intranet, baza wiedzy, biblioteka firmowa, punkt informacyjny.

3. Rozwiązania systemowe

Rozwiązania systemowe obejmują propozycje wdrożenia trwałych rozwiązań wewnętrznych, których stosowanie w znacznej mierze powinno wyeliminować powstawanie zjawiska mobbingu oraz innych niepożądanych zachowań społecznych.

3.1. Audyt istniejących praktyk zarządzania i komunikacji – na poziomie działu HR

Częstą przyczyną konfliktów pomiędzy pracownikami lub też na linii przełożeni – podwładni są przyjęte w firmie praktyki zarządzania (lub ich brak) czy też określone procedury lub całe systemy.

Niektóre rozwiązania mogą wręcz chronić lub usprawiedliwiać mobberów, którzy oskarżani o złe traktowanie pracowników tłumaczą, że jedyną ich intencją jest przestrzeganie określonych przepisów czy regulacji wewnętrznych. W interesie mobberów będzie wyszukiwanie tego typu „płaszczy ochronnych”.

W takich sytuacjach należy się zastanowić, na ile istniejące procedury wewnętrzne sprzyjają powstawaniu konfliktów, które są najczęstszym źródłem mobbingu. Audyt powinien pozwolić na wyspecyfikowanie istniejących praktyk (lub ich braku) i wskazać, w jakich sytuacjach może dochodzić do nadużyć oraz które z istniejących rozwiązań sprzyjają złemu traktowaniu i w jakim kierunku powinny zmierzać modyfikacje.

3.2. Wewnętrzna regulacja (procedura) antymobbingowa

Procedura antymobbingowa to podstawowy środek profilaktyki i skuteczna metoda walki z wszelkimi przejawami mobbingu czy dyskryminacji w miejscu pracy. Zapisy procedury powinny w sposób jasny definiować politykę firmy w tym zakresie oraz ustanawiać określony sposób postępowania w przypadku stwierdzenia zachowań, które nie mogą być akceptowane i są niezgodne z obowiązującym prawem oraz normami społecznymi. Procedura obejmuje również przygotowanie odpowiednich wzorów dokumentów stosowanych przy tej okazji oraz przeszkolenie osób odpowiedzialnych za stosowanie procedury (kadra kierownicza oraz służby personalne).

3.3. Kodeks etyczny/kodeks dobrych praktyk

Jeżeli firma nie ma wypracowanego kodeksu etycznego (czy też np. kodeksu dobrych praktyk – w określonym zakresie), wprowadzenie działań antymobbingowych można powiązać z szerszą akcją prowadzącą do wypracowania dokumentu dotyczącego etycznego postępowania organizacji i w organizacji. Jeżeli kodeks taki już istnieje w firmie, wprowadzenie działań antymobbingowych może być jego uzupełnieniem. Zarówno w pierwszym, jak i w drugim przypadku w cały proces powinni być zaangażowani pracownicy firmy.

3.4. Doskonalenie wewnętrznego systemu komunikacji (stałej)

W tym zakresie chodzi przede wszystkim o udrożnienie takich kanałów wewnętrznej komunikacji, które pozwolą w sposób swobodny, ale jednocześnie niechaotyczny, na zgłaszanie przypadków mobbingu (lub innych podobnych zachowań) oraz na ich weryfikację bez naruszania czyjejkolwiek prywatności.

Bardzo ważne jest właściwe zbadanie każdego zgłaszanego przypadku, ponieważ oskarżenia o mobbing mogą być często bezzasadne. Do momentu wyjaśnienia wszystkich okoliczności dane osobowe osób zgłaszających takie przypadki, jak również oskarżanych o mobbing powinny być ściśle poufne. Taki system może być elementem wewnętrznej procedury antymobbingowej.

3.5. Modyfikacja systemu rekrutacji i adaptacji pracowników

W profilaktyce antymobbingowej szczególną rolę odgrywa sposób rekrutacji oraz adaptacji zawodowej nowych pracowników. Błędy na tym etapie są bardzo często przyczyną rozwijania się zjawiska mobbingu w późniejszym okresie pracy pracownika.

W tym zakresie istotne jest wprowadzenie kilku nowych elementów do sposobów rekrutowania pracowników, a także włączenie wybranych elementów profilaktyki antymobbingowej w proces adaptacji zawodowej nowych pracowników (elementy z systemu komunikacji).

3.6. Wprowadzenie do praktyki "Firma Przykładowa Sp. z o.o." funkcji mediatora lub rzecznika pracownika

Powołanie mediatora czy też rzecznika pracownika okazuje się bardzo skutecznym narzędziem służącym rozwiązywaniu różnych trudnych społecznie problemów w miejscach pracy, w tym mobbingu. W Polsce taka funkcja ma swoje umocowanie prawne i osoby powoływane corocznie w tym charakterze mogą spełniać ważną rolę w rozwiązywaniu konfliktów w miejscu pracy. Funkcja rzecznika pracownika jest też dosyć często stosowana przez korporacje międzynarodowe, w których rozwiązania antydyskryminacyjne mają dłuższą historię niż w firmach polskich.

3.7. Programy terapeutyczne dla ofiar mobbingu

W przypadku stwierdzenia zaawansowanych przypadków mobbingu, które wywołały określone konsekwencje zdrowotne u ofiar, powinna im zostać zapewniona możliwość przeprowadzenia terapii. Pracodawca powinien przede wszystkim umożliwić poszkodowanemu szybkie dotarcie do specjalisty zapewniającego profesjonalną pomoc (np. w formie współpracy zakładu pracy z poradniami psychologicznymi, psychiatrami, a także z organizacjami pozarządowymi pomagającymi ofiarom mobbingu).